ING: 20 ans après son rachat, que reste-t-il de la BBL ?

Encore sous le choc d’une restructuration qui prévoit la suppression de 3.000 emplois, l’ancienne Banque Bruxelles Lambert (BBL) a beaucoup changé depuis son rachat en 1998 par le groupe néerlandais ING.

BBL mangée par ING, Générale de Banque et CGER absorbées par Fortis, Kredietbank qui fusionne avec Cera… Nous sommes à la fin des années 1990. Une vague de fusions et acquisitions secoue le paysage bancaire de l’époque. Le rêve de plusieurs financiers belges de créer une banque belge capable de rivaliser avec ses concurrents étrangers est définitivement enterré. Actionnaire de référence de la BBL, le Groupe Bruxelles Lambert d’Albert Frère, se résout en effet à revendre sa participation. Avec les deux autres actionnaires de référence de la banque (la Royale Belge et le Crédit communal), il accepte l’offre d’ING. Résultat, fin 1997, la BBL est rachetée par le groupe basé à Amsterdam. La banque de l’avenue Marnix passe sous pavillon néerlandais.

Quel bilan tirer de cette opération à l’heure où la filiale belge s’engage dans une restructuration prévoyant la suppression de plus de 3.000 postes ? En quoi l’ex-BBL a-t-elle changé ? Son intégration au sein du premier groupe financier du Benelux lui a-t-elle été bénéfique ?

1. Le poids

Totalisant 3,2 millions de clients, l’institution a maintenu son rang sur le marché belge. C’est toujours, comme disent les spécialistes, la troisième grande banque belge. Elle fait toujours partie de ce quatuor de tête qui a vu le jour suite à ces grandes manoeuvres bancaires de la fin des années 1990 et qui est aujourd’hui emmené par BNP Paribas Fortis, la première banque du pays.

Comme l’ex-Fortis, Belfius et KBC (CBC en Wallonie et KBC Brussels dans la capitale), ING Belgique dispose d’un réseau d’agences couvrant tout le pays. Concentrant ses activités autour de trois métiers (banque de détail, banque privée, banque de financement et d’investissement), ING Belgique s’appuie actuellement sur un réseau de 1.200 agences : 709 agences ING (dont environ un tiers sont franchisées) et 536 agences Record Bank (deuxième marque du groupe en Belgique). Mais l’objectif est de faire disparaître le réseau Record Bank et de ramener le réseau ING à 650 agences en tout, dont les trois quarts seront franchisés.

D’un point de vue financier, ING Belgique est une banque ” extrêmement rentable “, glisse cet observateur attentif. Il est vrai que ces dernières années la banque a dégagé de solides bénéfices, tournant généralement autour du milliard d’euros de profit par an. Comme le calculaient récemment nos confrères de L’Echo, l’entité belge a d’ailleurs fait remonter plus de 7 milliards d’euros de dividendes vers sa maison mère d’Amsterdam. Bref, le marché belge est loin d’être négligeable pour ING : environ 20 % des revenus du groupe proviennent de Belgique.

2. Le service

Si la maison a maintenu sa position en termes de parts de marché, elle n’est cependant plus tout à fait la même en matière de service offert. ” Il ne reste aujourd’hui plus grand-chose par rapport à la banque que j’ai rejoint il y a exactement 20 ans, observe Bruno Colmant, aujourd’hui directeur de la recherche chez Degroof Petercam. La BBL était une banque qui ciblait la clientèle francophone aisée, de la classe moyenne et supérieure. Son atout était la proximité physique avec le client. Le rapprochement entre la Banque de Bruxelles et la Banque Lambert avait permis, quant à lui, de combiner une activité de détail avec des activités de marché et de banque d’affaires, très florissantes. Le groupe ING a modifié ce modèle en le calquant sur celui d’ING Direct, qui est un modèle extrêmement performant. Mais la cible n’est plus la classe moyenne aisée, c’est plutôt celle des clients qui cherchent une banque d’usage courant et transactionnelle. ”

Autre différence : l’assurance. Suite à la revente en avril dernier de sa participation dans son ancienne filiale d’assurance NN Group, ING ne déploie plus directement d’activité d’assurance sur le marché belge. Bien sûr, il vend encore des produits d’assurance (auto, habitation, etc.), mais seulement en tant qu’intermédiaire, c’est-à-dire qu’il distribue chez nous les produits d’autres institutions financières, comme le groupe d’assurance Axa. La maison ne fabrique donc plus ses propres assurances, comme le faisait en son temps la BBL. Les plus anciens se souviendront à ce propos de ses deux filiales BBL Life et BBL Insurance. Sans oublier, dans un tout autre domaine, son réseau d’agences de voyages BBL Travel.

3. La marque

En 1997, lorsque 100 % du capital de la BBL finit par passer aux mains du groupe néerlandais ING, notre compatriote Michel Tilmant, alors président du comité de direction de la BBL, rassure son personnel et ses clients. Le message est clair : la BBL gardera son nom et son autonomie de gestion. Mais voilà, comme souvent dans ces cas-là, une fois la période de veuvage passée, la filiale change de nom pour adopter celui de son acquéreur. Six ans après son rachat, en 2003, la BBL perd définitivement son identité et revêt les habits de sa maison-mère. La souris verte fait place au lion orange.

Quelle est aujourd’hui l’image de la banque ? Est-elle aussi innovante que ne l’était celle de la BBL, dont le siège historique dessiné par un architecte américain continue de marquer les esprits ? D’aucuns voient par exemple dans KBC une banque plus avancée sur le plan technologique. Quoi qu’il en soit, jouer à fond la carte de la numérisation comporte une menace stratégique, estime Bruno Colmant. ” Contrairement à ce que certains évoquent, les clients ne vont pas quitter ING car l’interaction digitale et la performance technologique assurent une fidélisation étroite de la clientèle, estime l’économiste. Par contre, il n’est pas exclu que l’épargne soit canalisée vers une deuxième, voire une troisième banque. C’est une menace stratégique dès lors que la gestion de l’épargne relève plutôt d’un travail de proximité et de conviction, plutôt que d’interaction digitale. Il suffit de voir les campagnes marketing des autres banques belges : elles promeuvent le personal et le private banking personnalisé qui pourrait échapper à ING. ”

4. Le personnel

Au total, la restructuration annoncée le 3 octobre dernier par le CEO Ralph Hamers fera disparaître 7.000 postes au sein du groupe néerlandais, qui emploie un peu plus de 50.000 personnes à travers le monde, dont un peu moins de 9.000 en Belgique. Quand ING a repris la BBL en 1997, cette dernière employait plus de 14.000 personnes. ” En 15 ans, on a donc perdu plus de 6.000 emplois chez ING Belgique “, déplore cet ancien de la BBL. L’emploi a donc sérieusement fondu.

Et ce n’est pas fini. Un tiers des emplois de la filiale belge du groupe néerlandais va disparaître d’ici cinq ans, la moitié de manière ” naturelle “, l’autre par licenciement. L’objectif de la direction est de réduire les coûts de l’ordre de 550 millions d’euros par an d’ici 2021 en diminuant drastiquement l’emploi, histoire de ramener le rapport coûts-revenus autour des 50 % (contre 54 % actuellement). L’idée est de mettre le paquet sur le digital et d’importer le modèle d’agences multicanal développé aux Pays-Bas (où ING gère 8 millions de clients avec seulement 250 agences). ” On est loin des années 1980 et 1990 qui furent des années de croissance pour la BBL, se souvient cet observateur privilégié. A l’époque, la BBL était une banque à taille humaine, avec une direction qui était proche du personnel. Il y a avait une sorte de management familial où les lignes de communication étaient simples. ”

La maison est aussi aujourd’hui moins francophone que par le passé. Depuis Michel Tilmant, plus aucun francophone n’a dirigé la banque. Depuis plusieurs années aussi, un seul francophone siège au sein du comité de direction de l’ex-BBL (actuellement Philippe Wallez, responsable du retail et private banking). Et cela, alors que sa clientèle reste en grande partie située à Bruxelles et dans le sud du pays.

5. La gestion

Bien sûr, notre compatriote Michel Tilmant, deviendra CEO de tout le groupe ING en 2004, avant de devoir quitter le navire début 2009, quelques semaines après le sauvetage du groupe par l’Etat néerlandais. Néanmoins, la marge de manoeuvre de la direction belge semble limitée depuis la reprise de la BBL. Beaucoup d’activités ont été rapatriées aux Pays-Bas ou ont déménagé ailleurs dans le groupe. Dernier exemple en date : la délocalisation vers Londres d’une partie de la salle de marché de Bruxelles. On se souviendra aussi de l’idée sur laquelle le groupe a planché voici quelques années et qui consistait à remplacer le comité de direction en Belgique par une simple fonction de country manager, soit un patron de succursale. Pas plus tard qu’il y a trois semaines, le patron d’ING Belgique Rik Vandenberghe l’a d’ailleurs avoué en débutant sa conférence de presse pour annoncer la restructuration : ” Je n’ai pas bien dormi ces derniers jours. ” Comme s’il n’avait rien pu faire face au diktat d’Amsterdam.