L’innovation passe-t-elle par le rachat de start-up ?

Les jeunes entreprises innovantes, les start-up challengent régulièrement les grandes entreprises en tentant de leur ravir une partie de leur business ou en s’intégrant dans une niche, mal couverte, de la chaîne de valeur. Plutôt que de déployer des efforts en interne, certains grands groupes misent sur les acquisitions. Un des débats de notre Trends Summer University s’est penché sur ce thème.

Même les entreprises les plus à la pointe ne réalisent pas forcément, en interne, toutes leurs innovations. Et ce n’est pas parce qu’elles n’ont pas toutes les ressources ou les compétences au sein de leur personnel. Il suffit, pour s’en convaincre, de jeter un oeil du côté de la Silicon Valley où les géants du Net comme Facebook, Google et consorts multiplient les acquisitions. Les développeurs de Facebook auraient certainement pu lancer une messagerie identique à celle de WhatsApp. Pourtant, Mark Zuckerberg a préféré débourser pas moins de… 20 milliards de dollars pour mettre le grappin sur l’application verte de discussion instantanée. Pareil pour Google lorsque la firme s’est offert Waze, l’appli de navigation, pour ne citer qu’une des nombreuses acquisitions du géant de la recherche en ligne.

Alors, est-ce que l’innovation passe par l’acquisition de start-up ? ” La question de l’internalisation ou l’externalisation de l’innovation reste ouverte “, lançait d’emblée Olivier de Wasseige, CEO du fonds Internet Attitude, lors de la Trends Summer University organisée par notre magazine à Knokke en juin dernier.

Arriver vite sur le marché

Bien sûr, dans un certain nombre de cas, l’acquisition de start-up se révèle absolument nécessaire quand une entreprise, technologique ou non, n’a pas de compétences ou de structures internes adaptées pour innover. Certaines entreprises trop traditionnelles peinent à se remettre à la page et font le choix d’aller trouver des petits génies suceptibles de l’aider à revenir dans la course à l’innovation.

Mais il y a d’autres raisons qui peuvent pousser à jeter son dévolu sur une jeune pousse innovante. ” Le time to market est l’une d’elles, avance Olivier de Wasseige. En effet, pas mal de grands groupes se disent que s’ils doivent développer une innovation en interne, il leur faudra trop de temps avant de la proposer au grand public alors que la technologie est déjà disponible au sein d’une start-up. ” C’est dans cet esprit que la société familiale belge Octa+, active dans le carburant mais aussi dans l’électricité et le gaz, a procédé à l’acquisition de la jeune pousse belge Blue Corner. Cette dernière est active dans le domaine des bornes de recharge pour voitures électriques. ” Le time to market nous semblait déterminant pour procéder à l’investissement dans cette start-up, se souvient Etienne Rigo, CEO d’Octa+. Nous étions déjà actifs dans l’électricité et le gaz et cette reprise allait nous permettre de fermer le cercle. ” Investir dans Blue Corner allait permettre à Octa+ de prendre une place sans passer par une phase lourde de développement. Dans le cadre d’un autre projet innovant (une carte carburant intégrant tous les autres services de mobilité), l’entreprise familiale a par contre décidé de tout développer en interne. ” Pour procéder à des acquisitions, il faut que les projets que l’on veut porter existent, insiste Etienne Rigo. Ce n’était pas le cas dans notre projet de mobilité. ”

Proximus : le rachat reste l’exception

De son côté, Dominique Leroy, CEO de Proximus, souligne les différentes stratégies de son groupe par rapport à l’innovation. ” Cela peut se réaliser à différents niveaux, détaille-t-elle. Soit en interne avec les personnes et les compétences qui sont déjà dans l’entreprise. Par exemple, dans l’Internet des objets, les données. Et puis, d’autres domaines, en identifiant des entreprises externes que l’on rachète ou dans lesquelles on prend des participations majoritaires. Quand nous effectuons ce type d’opérations, c’est bien sûr parce que l’on considère que cela rentre dans notre stratégie. ” Reste que pour la CEO, le rachat n’est pas forcément la seule piste : ” On ne doit pas toujours racheter : on peut collaborer. Il importe, selon moi, de voir comment les grandes entreprises peuvent s’intégrer dans cet écosystème start-up où l’on trouve aussi les universités, les incubateurs, etc. C’est mon rôle et celui de Proximus de travailler dans une logique de co-développement pour pousser les entreprises de demain en Belgique. En réalité, le rachat est plus l’exception. ”

C’est qu’intégrer une start-up ne se fait pas sans peine. Et, pour Olivier de Wasseige, les risques sont aussi réels pour les grands groupes qui veulent mettre la main sur de jeunes pousses. Les personnes clés peuvent s’en aller, l’acquéreur peut se rendre compte qu’il a payé trop cher, que la technologie n’est finalement pas la bonne, etc. Mais l’un des plus gros risques réside dans la ” difficulté d’intégrer la start-up, détaille le patron d’Internet Attitude. Il peut y avoir un vrai choc culturel entre les deux entités, avec des vitesses différentes et des incompatibilités à travailler ensemble si l’on n’a pas pris les bonnes précautions pour l’intégration “.

Des rythmes très différents

Et Jean-Guillaume Zurstrassen, business angel via BelCube et serial entrepreneur (Skynet, Keytrade, Tunz, etc.) en sait quelque chose. Lui qui a vendu plusieurs entreprises à des grands groupes se souvient : ” C’est très difficile de combiner le meilleur des deux mondes. La collaboration n’est pas toujours bonne et efficace. Dans les corporates, les cycles de vente, par exemple, sont longs. Il faut remonter dans la hiérarchie, nouer un deal, passer par le département légal, etc. Pour une start-up, c’est l’enfer parce qu’il lui faut, justement, des cycles qui soient les plus courts possibles. ” Une problématique que toute start-up rencontre aussi lorsqu’elle collabore avec de grands groupes.

Dominique Leroy l’admet totalement : ” Nous avons revu nos processus pour cela, avance la responsable de Proximus. Nous avons des budgets spécifiques qui servent à travailler avec des start-up et des modes de gouvernance qui sont totalement différents de l’ensemble des autres investissements de l’entreprise. Nous avons, par exemple, revu les contrats au niveau procurement pour une gouvernance simplifiée. C’est vrai qu’au-delà de 100.000 euros, on doit passer par le comité de direction, mais la décision peut être prise rapidement. ”

Par ailleurs, pour l’ensemble des intervenants, le choix de racheter une start-up repose avant tout sur la personnalité des entrepreneurs. Le slogan de BelCube n’est autre que We invest in people not in projects. Et Jean-Guillaume Zurstrassen d’insister : ” On dit que l’idée vaut zéro car l’idée, on peut la changer mais pas les gens. Toutes les start-up dans lesquelles nous avons déjà investi ont pivoté à un moment ou un autre, mais c’est grâce aux gens qui sont derrière. Il faut bien les percevoir et qu’ils soient compatibles avec nous. Parce qu’une start-up est une aventure humaine appelée à durer quelques années. Nous allons évoluer avec eux et passer par des phases faciles mais aussi très difficiles. Il faut sentir qu’ils ont envie d’aller au bout et qu’ils ont faim ! “.