A l’instar du secteur privé, les organismes publics emploient plusieurs générations. L’âge du personnel de la fonction publique varie donc considérablement. A cette différence près que le vieillissement se fait davantage sentir dans la fonction publique.
Dans les instances locales, un employé sur quatre en moyenne a en effet plus de 50 ans, ce qui nécessite une politique des ressources humaines adaptée. Comment les motiver ? Comment susciter leur engagement ? Quid de la politique de personnel tout court ?
Ces questions ne reçoivent pas toujours l’attention qu’elles méritent. Le débat sur le vieillissement du personnel de la fonction publique est très limité. L’Etat ne cache pas sa volonté de dégraisser les effectifs lors du départ des fonctionnaires ayant atteint l’âge de la retraite.
Même si certains organismes publics s’y intéressent, la question d’une politique du personnel tenant compte de l’âge ne semble pas être prioritaire. La façon dont cette politique est menée varie aussi considérablement. Certaines instances approfondissent la question et mettent en place une gestion des compétences tout à fait professionnelle et vont même jusqu’à cartographier le cycle complet des ressources humaines de manière à retracer minutieusement l’entrée en service, le parcours et le départ des fonctionnaires. D’autres organismes, au niveau local surtout, ne s’en préoccupent guère. Pour eux, la politique du personnel se limite à l’exercice des tâches classiques telles que le paiement des salaires et la gestion des absences. Autrement dit, l’approche minimale.
Un intérêt accru pour la gestion des compétences est révélateur d’une politique des ressources humaines proactive, voire tenant compte de l’âge. Une bonne gestion des compétences témoigne aussi de l’intérêt des supérieurs pour les compétences et le développement des compétences des travailleurs, jeunes et moins jeunes. Les plus de 50 ans peuvent par exemple être invités à transmettre leurs connaissances aux collaborateurs plus jeunes. Le mentorat, pratique courante dans le secteur privé, a également sa place dans la fonction publique. Son application dans le public serait une innovation.
La gestion des compétences peut également faciliter la politique de rétention visant à inciter les travailleurs à s’épanouir au sein de l’organisation pour les fidéliser. Ceci vaut pour toutes les organisations : à force de faire le même travail trop longtemps, l’employé risque de devenir moins performant. Il est donc conseillé de lui offrir davantage de perspectives. Une organisation qui encourage la mobilité interne (horizontale) donne à ses employés l’opportunité de développer leurs connaissances et leurs compétences.
Bon nombre d’organismes publics connaissent des difficultés financières. La pression financière sur les instances locales, obligées de reprendre quantité d’autres tâches à leur charge, ne cesse de croître. Résultat : elles craignent d’investir davantage dans une politique de ressources humaines plus approfondie, alors que le coût supplémentaire est relativement insignifiant.
Une bonne politique du personnel tenant compte de l’âge commence par la conscientisation des différences entre les générations de travailleurs. Les babyboomers sont fidèles, attachent de l’importance à la structure, aux règles, à la hiérarchie et au statut. Les jeunes générations (X,Y et Z) sont plus égocentristes et soucieux de leur développement personnel davantage que des idéaux de l’organisation. La (re)connaissance de ces différences et leur prise en compte dans la politique du personnel et de la formation est un premier pas dans la bonne direction, à savoir une politique des ressources humaines basée sur l’âge.
De simples entretiens permettent de motiver le personnel et de susciter son engagement. Les services publics peuvent faire appel à différents acteurs du marché pour assurer la gestion des compétences et instaurer une politique du personnel tenant compte de l’âge.
Takkie Marichael
Senior Manager – Special Advisory Services – Management Advisory
BDO Management Advisory
